A la question « pourquoi investir massivement dans la transformation digitale », la réponse est souvent : « si on n’y va pas maintenant, on est mort« . Nous serons mangés par des solutions des Fintech (Pour quelques chiffres, cliquer ici ).

 Je voudrais compléter ce point de vue. Si on n’y va pas, on va mourir individuellement aussi ! Enfin moi. Et sans doute beaucoup d’autres. Pourquoi ? on étouffe dans nos grands groupes amidonnés et un rien archaïques. On va mourir d’ennui (en étant en burn-out) , on va mourir de non reconnaissance, employé kleenex anonyme au milieu de milliers d’autres.

 La transformation digital est plus qu’une nécessité économique, c’est une chance individuelle. Pour l’entreprise, il s’agit même d’une responsabilité sociale!

 L’entreprise du futur sera comme suit :

– Une entreprise au plus près de ses clients. Nous sommes passés d’une économie de l’offre (« acheter mes produits/services, ils sont beaux/super/…« ), à une économie où l’offre est supérieure à la demande. Il faut donc savoir ce que veut le client. Mieux, il faut bien comprendre ses comportements & usages, pour pouvoir créer de nouveaux services.

– Celui qui apporte de la valeur au client fait tourner l’entreprise. (Cf  « Employees First,customer second » de Vinet Nayaar).

– Hiérarchie et process ne sont là QUE pour permettre aux salariés d’apporter le maximum de valeur à son client externe. Concrètement, dans cette « pyramide inversée », le manager écoute le salarié et le client en priorité puisqu’ils portent la valeur. La hiérarchie et le process viennent ensuite. Un manager qui ne connait ni les besoins de ses clients ni ceux des salariés ne sert à rien.

– Par extension, la RH doit apporter le maximum de valeur à son salarié interne.

– Pour un service interne et externe fluide, réactif, on passe nécessairement par une très forte collaboration entre les acteurs. Cette collaboration est dynamisée par le degré d’autonomie et de confiance que l’on accorde aux salariés (prise de décision, choix des moyens, budget & personnes, etc.)

– Les leviers de motivation privilégiés sont intrinsèques (et non externes). Selon différentes études, aimer travailler dans son équipe et avec son manager est une facteur de performance supérieur à un (gros) bonus. Cela est brillamment expliqué sur cette vidéo TED. La création de valeur vient donc des gens, et non des outils ou des process. En conséquence, l’entreprise doit accorder plus d’énergie à capter les remontées terrain qu’à peaufiner ses process. Est-ce le cas?

– Dans ce contexte, les « nouvelles technologies » vont nous aider. Par exemple, pour mieux analyser les données clients (besoins, satisfaction ..), le big data va nous faciliter la vie. Un RSE peut outiller la collaboration. Ces outils ne sont pas à mettre en place « pour faire moderne », mais pour gagner en temps et en qualité. Les outils sont MOYENS et non une fin en soit.

 -> C’est dans ce genre d’entreprise que j’ai (nous  avons ?) envie de travailler.

 Le constat actuel : culture & pratiques pro, dans beaucoup de grands groupes, doivent encore s’adapter.

En rendez-vous, on entends (encore) des remarques impliquant que :

– Le client est un mal nécessaire. En fait, l’ADN d’une société traditionnelle est très centré sur ses produits & services. On aime et on communique sur « nos » produits, bien complexes /mathématiques, sur « notre » super nouvelle techno, etc…Cela n’aide pas à affiner la « user expérience ».

– On parle moins de valeur que de chiffre d’affaire et de réduction des risques.

– Le management est viril, il est vu comme une posture d’autorité sur ses équipes. C’est le « command & control« . Un manager « valide ».

– La RH semble condamnée à gérer les crises (« merci de remonter le moral à 150 salariés en PSE, maintenant « ), fait de l’excel, participe aux process de tous et aux KPi de certains, et fait encore de l’excel et du reporting dans 15 outils. On la positionne en réaction plus qu’en action, en reporting plus qu’en anticipation.

– L’organisation est silotée. Les objectifs sont individuels. Les personnes « pépites » qui savent créer des synergies (non mesurables) sont bien connues, mais elles sont trop peu représentées dans les systèmes d’identification RH divers (MD, Amabassadeurs, Managers, Talents & co).

– La collaboration et l’esprit d’équipe sont un vœux pieu, puisque objectifs et bonus restent individuels.

– On n’investit que dans les SI « business » et non dans les SI RH. Ce qui est logique puisque l’ancienne organisation reste sur une vision comptable (le Support coûte et ne produit pas)  et non sur la création de valeur (quel est le prix de la démotivation ou de la non formation?).

Dans une vision comptable, la Direction ne fait pas de corrélation entre baisse des moyens et réorganisation conséquente du travail. D’où la récurrence de PSE qui baissent les coûts sans augmenter la valeur produite. Une PSE permet de survivre, l’innovation permet de vivre et de se développer. Une Direction « digitale » investit dans la création de valeur et se passe de PSE (cas de SONY Music, visionnaire, courageux et efficace).

Le type d’organisation « du passé », décrite ci dessus ne vous attire pas ? Elle n’attire pas grands monde, même si on leur promet un plan pour « développer leur engagement » à plusieurs zéros. On voit bien pourquoi. A nous de relever nos manches et de mettre en pratique au quotidien les changements qui s’imposent.

Claire Barbier

« Smart Creative » au sein de la RH, Claire Barbier pousse la transformation digitale au quotidien, via des expérimentations sur différents aspects de la RH. Le but est de nous amener collectivement à travailler de manière collaborative, agile, intelligemment outillée et « client centered ». 
Son objectif est de libérer la RH du tableau excel et de ses taches « d’opérateur de processus RH », pour l’aider à prendre pleinement son rôle de Conseil.

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