Après plusieurs années en tant que Responsable des Ressources Humaines dans diverses organisations (profit & non-profit), force m’est de constater que malgré le panel d’outils que nous avons en tant que professionnels RH, les dysfonctionnements sont encore trop fréquents.  Ce n’est pas le nombre croissant de personnes désengagées, désenchantées ou en burn-out qui me contrediront…

Que se passe-t-il ?  Il semble que jamais dans l’histoire des organisations il n’y ait eu autant de professionnels et d’outils de gestion des ressources humaines.  Et pourtant le résultat semble si décevant.  En Programmation Neuro-Linguistique, il y a un dicton qui énonce « Si cela ne fonctionne pas, il faut arrêter de faire plus de la même chose ».

De fait, comme l’explique remarquablement Frédéric Laloux dans son livre Reinventing Organisations [1], nous utilisons aujourd’hui des modèles organisationnels et de management qui ne sont plus adaptés à notre monde.  Et les Ressources Humaines sont un des acteurs fondamentaux pour soutenir les pratiques de management et construire les organisations.  Dès lors, quels nouveaux chemins pouvons (devons)-nous prendre?

Au risque de vous décevoir, ou au contraire d’éveiller votre curiosité, ils sont encore à construire !  De nombreuses pistes très énergisantes sont proposées par Frédéric Laloux à travers son étude des organisations pionnières. Il identifie trois paradigmes fondamentaux qui sont l’essence des « organisations libérées » ou Teal Organisations:

1.              Le Self-Management, soit une absence de « chef » hiérarchique
2.              L’intégrité : chacun peut se montrer dans son entièreté, sans devoir porter un masque
3.              La raison d’être évolutionnaire : l’organisation est perçue comme un être vivant, qui a sa raison d’être propre.

Je reçois souvent des réactions mitigées de la part de mes interlocuteurs quand je leur parle de ces paradigmes, car ils sont déconcertants.  Néanmoins, ce type d’organisations ne fait pas table rase du passé.  Elles construisent à partir des éléments positifs que ce même passé a permis de faire émerger, elles les revisitent fondamentalement afin d’en dépasser les limites.

Je m’explique.  Le management hiérarchique avait tout son sens dans une époque de révolution industrielle où les niveaux de connaissance étaient parfois très faibles.  Très schématiquement, il fallait dans les usines des contremaitres qui maitrisaient l’outil et qui pouvaient former, diriger et contrôler des travailleurs qui n’avaient aucune éducation.  Aujourd’hui, dans nos société occidentales, les niveaux d’éducation sont plus élevé et la connaissance a explosé (le masse de donnée sur internet double tous les deux ans).  En même temps les niveaux de pouvoirs sont devenus plus complexes (structures matricielles, nombreux niveaux hiérarchiques, prises de décisions à l’autre bout du monde, etc.).  Ainsi des personnes très éloignées de la réalité du terrain sont amenées à devoir prendre des décisions rapidement, sans qu’il leur soit possible de maitriser toutes les informations nécessaires à cette prise de décision.

Comment dès lors rendre de l’agilité aux organisations ?  Le Self-Management  est une des réponses.  Elle devrait ravir les jeunes générations, et surtout les geeks, pas trop fan du management hiérarchique…Elle en fait frémir certains autres.  Mais nous ne sommes pas dans le monde des « bisounours », où tout est permis.   Les organisations qui s’ouvrent au self-management ont des procédures et méthodes très claires, notamment en ce qui concerne la prise de décision.

L’une d’elle – essentielle – est le advice process : toute personne peut prendre une décision, pour autant qu’elle ait consulté et demandé l’avis 1) des experts en la matière et 2) de toutes les personnes impactées significativement par la décision et qui devront vivre avec.  Comme l’explique F. Laloux, cette pratique fonctionne remarquablement car tous les collègues sont amenés à prendre des décisions et à donner des avis.  Si une personne s’avise à décider en fonction de son ego ou de jeux politiques sans prendre en compte l’intérêt de l’organisation, l’impact est immédiat sur les autres collègues et sur le nombre d’avis qu’on va lui demander… Il s’auto-isolera.

Ce qui m’amène à apercevoir une ouverture dans la chasse aux pratiques qui génèrent désengagement et désenchantement.  Plutôt que d’avoir le législateur qui impose un cadre rigide et procédurier aux organisations (et donc aux responsables RH), ne devrait-on pas plutôt grandir et développer des pratiques quotidiennes plus saines qui font sens en 2016 ?

Je pense entre autre à la communication.  Si on apprenait à communiquer de façon constructive, non violente et « reliante » ?  Si on apprenait à gérer les conflits ?   Et si on mettait un cadre clair autour de ces pratiques ?  Si on traitait les « tensions » comme en Holacracy [2] à savoir comme autant d’indicateurs qu’il faut communiquer et changer quelque chose dans l’organisation?

Et voilà  qu’apparait le 2ème paradigme : l’intégrité.
Le monde des RH nous a amené son lot d’outils, de procédures et de processus dans les années ’90.  Autant d’avancées positives qui ont été étoffées ces dernières années par les pratiques de coaching et de formation en soft skills. En fait, il s’agit d’un côté de pratiques de type « yang » rejointes récemment par des pratiques de type « yin ».
Ces notions de yin et de yang sont issues de la philosophie chinoise. [3]  Dans la compréhension occidentale, elles sont opposées et contraires.  Dans la compréhension orientale, elles sont complémentaires et interdépendantes: chaque chose a un aspect yin et un aspect yang.  Ces forces donnent naissance l’une à l’autre dans un système dynamique, où le tout est plus grand que les parties et où l’excès de l’un déséquilibre le tout (le jour existe parce que la nuit existe, le froid existe parce que le chaud existe, etc.)

Dans la pratiques de Ressources Humaines, nous côtoyons encore fréquemment le déséquilibre : les partisans de la tendance plus « rationnelle » – yang –  s’imposent au détriment de la tendance plus «émotionnelle » – yin – (ou inversement).  C’est ce déséquilibre qui entraine un désenchantement des travailleurs.  Qui n’a connu un processus d’évaluation, bien ficelé d’un point de vue processus et outils, mais où en fait le responsable hiérarchique est incapable de communiquer constructivement ce qui ne va pas à son collaborateur?  Avec comme conséquence qu’on débarque au département Ressources Humaines pour demander de résoudre les non-dits…

L’intégrité c’est se montrer en entreprise avec sa part de masculin ET de féminin.  Ne pas uniquement penser indicateurs de performance, procédure, contrôle… mais aussi accueillir la communication, l’intuition, le lâcher-prise.  Les deux ont leur place dans l’entreprise.  L’enjeu est de trouver le juste dosage, et que ces parts soient complémentaires non pas en se nuisant, mais en se soutenant l’une l’autre.

Voilà qui permet d’éclairer le 3ème paradigme : la « raison d’être évolutionnaire ».
Depuis des millénaire la sagesse orientale nous montre la voie d’un équilibre du yin et du yang qui nous sont apparues longtemps à nous occidentaux comme contraires et opposées.  Pour les Taoists, comme pour C.G. Jung [4], le but de chaque être humain est de trouver en lui-même l’équilibre de ces forces qui pilote chaque moment de notre vie.   Des disciplines tels le Tai chi, le QiQong et le Feng Shui ont pour vocation d’aider à atteindre cet équilibre.  Pourquoi ne pas laisser se développer des mécanismes similaires dans nos organisations ?  Laissons grandir harmonieusement et de façon complémentaire ce yin & ce yang, nos organisations s’en porteront mieux.  Cela ouvrira la voie à de nouvelles façons de fonctionner, faites d’agilité, de collaborations et de production, et dans le respect de chacun.

Béatrice Meulders est experte et coach indépendante en Ressources Humaines

Bétrice Meulders

Béatrice a développé son expérience dans le domaine des Ressources Humaines à travers des organisations et sociétés très variées (ONG, Humanitaire, Pharma, IT, Telecom, Architectes).

Avocate, praticienne certifiée en PNL, formée aux techniques de coaching, leadership situationnel, MBTI, DISC, Mindfulness & Holacracie, elle a développé une connaissance approfondie du fonctionnement humain. Elle garde ses connaissances à jour en étudiant les nouvelles tendances comme la sociocratie, les neurosciences, la méditation, la psychologie positive et les organisations Teal.
Aujourd’hui, elle est passionnée par le fait d’apporter aux PME/KMO, des solutions en Ressources Humaines pragmatiques et durables, alignées avec leurs valeurs et spécificités.

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1 Une version illustrée très chouette à lire vient de sortir : « Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations », Frédéric Laloux, Nelson Parker, 2016
2 L’Holacracy est un modèle déposé de Teal Organisation- http://www.holacracy.org/
3 Le Yin est la force de réceptivité, le féminin, l’ouverture, la disponibilité, la passivité, l’intuition, la gentillesse, la profondeur, l’obscurité, le froid, le vide; le Yang est la force d’expansion, le masculin, l’action, l’intervention de la volonté, la prise de décision, l’émission de force, la lumière, le chaud, la plénitude ; etc.
4 Avec les notions d’Animus & d’Anima